di Giannandrea Eroli
Gli Idea Store sono una rete di centri polivalenti “con servizi bibliotecari, corsi di formazione e per il tempo libero per adulti e famiglie, servizio informazioni, caffetterie e gallerie d’arte”. Il concetto che li ispira è quindi quello di intercettare gli interessi di più persone attraverso una rosa di servizi integrata offerta in contenitori unici: chi ad esempio entra per prendere in prestito un libro, ha la possibilità di conoscere altri servizi, come quelli formativi, finendo spesso per diventarne fruitore. Allo stesso modo chi entra per un corso può ritrovarsi a chiedere in prestito un libo o a partecipare ad un altro evento culturale.
Istituiti dal Comune di Tower Hamlets, uno dei trentadue boroughs di Londra, nell’ East End, gli Idea Stores sono al momento cinque, ma ne sono previsti in tutto sette.
Il municipio comprende la maggior parte dei Docks e conta poco meno di 240.000 abitanti: oltre il 54% della popolazione non è di origine anglosassone e la minoranza etnica più numerosa è quella bangladeshi , il 33% circa, seguono poi pakistani, altri asiatici, somali, caraibici. Sebbene nel territorio vi siano gli Head Quarters di Barclay’s e HSBC, c’è parecchia povertà, un tasso di disoccupazione del 13%, molto alto per gli standard inglesi, e parecchio drop –out scolastico.
Oggi circa il 56% della popolazione della municipalità frequenta i cinque Idea Store esistenti, per un totale di circa due milioni di visite all’anno, ma ancor più significativamente i frequentatori rispecchiano appieno la composizione sociale ed etnica di Tower Hamlets: un dato che conferma un radicamento profondo inimmaginabile appena dodici anni prima.
Contesto storico: la “nuova” cultura inglese alle porte del XXI secolo.
Idea Store di Tower Hamlets
Nel 1998 le tredici biblioteche che risiedevano nel territorio comunale di Tower Hamlets, erano tra le meno frequentate d’Inghilterra: solo il 18% dei residenti vi si recava, a fronte di una media nazionale del 50%. Orari spesso ristretti, locali inadeguati e difficilmente raggiungibili, pochi servizi non incoraggiavano la frequenza: un declino che sembrava preludere al forte ridimensionamento, se non alla chiusura totale del servizio.
Sempre nel ’98 il manager Gerry Robinson venne nominato Presidente dell’Arts Council England. Dopo due anni di mandato, il 27 giugno del 2000, tenne una relazione storica, “The Creativity Imperative. Investing in Arts in 21st Century”: “All’Arts Council” diceva Robinson in un passo del suo intervento “ spetta il compito di sostenere quelle forme di arte che generano significato. Se esiste questo significato, allora non ci sono dubbi sulla capacità e l’importanza delle arti come strumento di riqualificazione, come ausilio per rispondere a particolari esigenze didattiche, per promuovere il dialogo razziale e la tolleranza, per favorire la socializzazione e lo sviluppo economico”. Un significato che per Robinson spesso nasceva dalle sinergie tra arti ed istruzione e che assumeva il ruolo di strumento di crescita individuale per bambini in età scolare ed adulti, nonché come leva occupazionale attraverso lo sviluppo delle industrie creative.
1998-2002: Nascono gli Idea Store
I bibliotecari di Tower Hamlets si mossero sulla stessa lunghezza d’onda dell’Arts Council: se volevano sopravvivere, anche loro dovevano generare “significato”. Nel loro caso quindi dovevano capire i motivi per cui gran parte degli abitanti di Tower Hamlets non si recava nelle biblioteche e a quali condizioni avrebbero invece cominciato a frequentarle. Commissionarono così ad una società demoscopica una ricerca di mercato su tutta la popolazione residente: le persone chiedevano più libri, orari più estesi, più servizi, meno regolamenti. Soprattutto suggerivano che le biblioteche fossero poste vicino agli ospedali, alle scuole, ai centri commerciali agli uffici postali, insomma nelle vicinanze di tutti quei luoghi dove loro vivevano la propria quotidianità. Segnalavano anche il bisogno di più formazione quale azione fondamentale di contrasto alla disoccupazione, al drop-out scolastico, alla discriminazione e ai fenomeni di devianza, in particolare quella giovanile. Le indicazioni raccolte suggerivano che il “significato” che le biblioteche potevano generare passava attraverso la messa in opera di una sinergia stretta tra lettura e formazione in grado di fornire aiuti concreti agli individui e forme di socializzazione ed inclusione alternative a quelle offerte dai luoghi di matrice commerciale. Un’alternativa da costruirsi fuori dalle logiche esclusive dei linguaggi specialistici, ma giovandosi proprio dell’universalità dei linguaggi commerciali.
Spazi interni dell’Idea Store (particolare)
Si scelse pertanto di fare di Idea Store un marchio registrato e di utilizzare tecniche di marketing per comunicare i nuovi centri e le attività formative, le iniziative culturali ed i servizi offerti. Persino i linguaggi architettonici, abitativi ed espositivi vennero realizzati prendendo spunto dalle grandi librerie commerciali o dai Media Store: a fronte della composizione multietnica e multiculturale della popolazione residente occorreva connotare gli spazi destinati all’accoglienza in modo neutrale e perciò inclusivo, dove tutti potessero mettersi a proprio agio a prescindere dalle proprie origini e dal proprio bagaglio culturale.
Condivisione dei comportamenti e coesione sociale.
Neutralità e comfort degli spazi allora come oggi non agevolano solo la “vendita” dell’offerta di Idea Store, ma aumentano il capitale sociale di Tower Hamlets attraverso due ulteriori valori aggiunti: la condivisione dei comportamenti e la coesione sociale. Presso gli Idea Store si è preferito dare credito ai cittadini e puntare sui comportamenti condivisi: così azioni generalmente osteggiate nelle biblioteche pubbliche quali bere o mangiare nelle sale mentre si consulta un libro, rispondere al cellulare (in modalità vibrazione), parlare, sono consentite grazie all’autoregolamentazione: gli individui che frequentano i centri, a prescindere dalla loro estrazione culturale, sociale od etnica, in genere non assumono comportamenti tali da recare disturbo alle altre persone o danno ai beni comuni. Spazi così concepiti, così aperti e al centro delle zone più frequentate, unitamente all’offerta, diventano dei focolari intorno ai quali sedersi o delle “piazze” dove recarsi: una politica di coesione sociale fatta di luoghi tanto più preziosi quanto più frequentati da persone di origini diverse. Persino i criteri di assunzione dei dipendenti contribuiscono a perseguire questo fine: la ricerca del personale avviene attraverso i media locali, in modo che i centri possano rispecchiare anche sotto questo profilo la composizione etnica di Tower Hamlets. Le assunzioni vengono effettuate attraverso un processo di selezione articolato su quattro incontri e una prova pratica finale, da svolgersi in affiancamento al personale regolare.
Gli Idea Store Coordinators, così vengono definiti i dipendenti, debbono possedere una buona cultura generale, l’amore per la lettura e spiccate doti comunicative. Il loro profilo professionale pertanto non coincide con quello del bibliotecario classico: dato che alcuni processi biblioteconomici, come ad esempio la catalogazione vengono svolti direttamente dai fornitori, prevalgono le capacità relazionali.
La formazione di Idea Store.
La misura della qualità e dell’efficacia sociale di Idea Store emerge inequivocabilmente attraverso l’attività formativa: i mille corsi offerti hanno circa settemila studenti e danno lavoro a duecento docenti, in larga parte precari: molti di questi corsi sono rivolti a persone senza lavoro o senza diplomi scolastici, a volte semi – analfabeti, quasi sempre fuori dal mercato del lavoro. La partecipazione, per loro gratuita, ha il fine di dare loro la possibilità di trovarsi o crearsi un’occupazione. Per tale motivo ogni anno si valutano quali siano i corsi con più possibilità di raggiungere l’obiettivo, cosa che ha permesso agli Idea Store di essere già predisposti a gestire le drammatiche conseguenze occupazionali della crisi iniziata nel 2008.
Spazi interni dell’Idea Store (particolare).
Idea Store e territorio: il caso di Canary Wharf.
L’impatto territoriale è altrettanto significativo: l’Idea Store di Canary Wharf è stato edificato in una zona con diversi problemi di ordine pubblico: prima i negozi chiudevano alle sei di sera, c’era parecchio vandalismo e le strade non erano sicure. Ora, dopo l’apertura del centro, il quartiere è tornato ad essere vivibile: l’orario dei negozi spesso è costruito in relazione a quello dell’Idea Store, e molti ragazzi, prima abbandonati a se stessi, ne frequentano gli spazi e i corsi. Un risultato che l’apertura di un ufficio di polizia nella zona non avrebbe conseguito.
I numeri di Idea Store .
Il programma Idea Store è costato trenta milioni di Sterline, venti dei quali erogati dal Department of Culture, Media and Sports: i restanti dieci milioni sono di provenienza comunale e sono stati ricavati dalla vendita degli immobili che ospitavano le vecchie biblioteche. Il budget annuale conferito ai cinque centri è di circa dieci milioni di Sterline, sei dei quali destinati ai centri e ai servizi legati alla biblioteca, quattro destinati invece alla formazione. I visitatori sono oltre due milioni l’anno, gli studenti più di settemila: un visitatore “costa” oggi meno di tre sterline a fronte delle oltre otto che costava nel 1998 in una situazione estremamente deficitaria, uno studente poco meno di cinquecento settantadue sterline.
Conclusione.
La storia di Idea Store è quella di un indiscutibile successo che dura da più di dieci anni e che continua a costruirsi giorno per giorno, adattandosi costantemente alla realtà umana e sociale di Tower Hamlets. Come tutti i casi di grande successo però, anche Idea Store rischia di essere ridotto, specie in Italia, dal dibattito tra sostenitori e detrattori ad un semplice esempio paradigmatico sganciato dal contesto originario, ad un mero argomento a sostegno di opinioni o posizioni che poco riscontro hanno nei fatti. L’utilità di un modello come quello delle biblioteche di Tower Hamlets non sta tanto nella riproposizione pedissequa di una struttura organizzativa nata in un’altra realtà, quanto nell’applicabilità ad altri contesti dei processi che ne hanno determinato i fini e la forma. Quanto processi analoghi possano produrre risultati di rilievo assoluto solo se concretamente applicati al proprio territorio di riferimento verrà analizzato nel prossimo intervento, in cui si racconterà l’esperienza della biblioteca” La Fornace” di Moie di Maiolati Spontini, un paese dell’entroterra marchigiano di circa seimila abitanti.
Per approfondire
“The Creativity Imperative. Investing in Arts in 21st Century”, Gerry Robinson Chairman of Arts Council England, New Statesman Arts Lecture 2000, Banqueting House, Whitehall – 27/06/2000. Robinson venne messo a capo dell’Arts Council England dal primo governo del New Labour Party di Tony Blair con l’obiettivo di razionalizzare ed ottimizzare il sostegno alle arti dopo la lunga era conservatrice Tatcher – Major. I governi conservatori avevano imposto alla cultura inglese pesanti tagli verticali: senza un impostazione che non fosse semplicemente di tipo finanziario il sistema cultura ne era uscito fortemente destabilizzato. L’equipe di Robinson migliorò i processi e premiò le iniziative culturali che generassero significato, ovvero un effetto positivo sulla collettività. Il governo non ottenne un contenimento ulteriore della spesa come inizialmente sperava: anzi, a fronte dei risultati raccolti e delle indagini condotte dal MORI (Marketing & Opinion Research International) dovette impegnarsi ancora di più.
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